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我在浙江学习的体会

               邢昉（贵州修文农商银行党委书记、董事长）

    前不久，我受上级安排，到浙江农信培训学习。这次学习深受启发、感受颇多。在浙江这片中国经济的核心区域，农信人怀抱理想、奋力改革、突出重围，为中国中小农村银行业金融机构探索出一条可持续发展的改革之路。我们贵州修文农商银行目前也在改革转型当中，深感理论不足，能力不足。通过此次培训启发改革思路，聚集改革动力，努力实现让修文农商银行“做正确的事，正确的做事”。下面我就这次培训的一些体会叙述如下。

    一是作风踏实 求真务实

    浙江农信从上至下都传递给大家求真务实的良好作风，浙江省联社理事长王小龙给我们上的第一堂课，给我留下深刻的印象。整个课程没有空话、套话、官话，而是从分析浙江农信所面对的市场实际、机构实际、发展实际问题，总结方法。比如对机构内部组织架构的设置，省联社职能定位、普惠金融的理解，既符合国家政策要求，也符合企业发展规律，指导性极强。各家农商银行同样坚持了求真务实的工作之风。在经营管理中，理论扎实、实干为先，打造了良好的企业文化，真正做到了知行合一。

    二是战略引领 做正确的事

    浙江农信的战略之清晰确实让人印象深刻。浙江农信将农信社“支农支小”的角色定位与现代金融企业战略相结合，将农信“支农支小”的政治宣传转化为创立现代零售银行的企业战略。从省联社层面开始，紧紧围绕零售银行的战略，完善顶层设计，通过制度和考核不断强化全系统对大战略的认识和贯彻。浙江农信的战略确立过程并非一时兴起，而是对本土市场特征与农信机构特点的深刻理解与思考而来，使战略真正可落实、可实现，因为战略具有强大的可操作性和说服力。在这次培训中接触到的各家基层行社都自觉的接受和执行省联社的战略要求，确保了系统的战略统一。在零售银行大战略的引领下，各家农商银行又结合自身市场特点进行战略的自我内化。比如安吉农商银行的绿色银行战略，乐清农商银行“小而美”的战略等等。使大战略能够通过各行社二层战略建立实现了在全省的落地。浙江农信采取了很多措施确保了战略的坚持，一家企业的战略实施决不是一朝一夕能够完成的，特别是对于像银行这样的传统行业，战略转型需要强大的勇气和定力，才足以改变过去的习惯和文化。浙江农信非常清醒地认识到战略实施的长期性，这次给我们上课的几家农商银行的主要负责人任职时间都比较长，有的董事长已任职十几年，这样确保了战略的政策稳定，避免了战略动荡带来的极大成本。

    三是居安思危 勇于创新

    浙江是经济发达地区，宏观、微观经济环境极好，各家农商银行的指标令人羡慕。包括我过去曾经接触过的浙江辖内农商银行，信贷资产质量都很好，盈利能力和市场占有率都很强，但是每一位浙江农信的领导都很有危机感和前瞻性，敢于创新，勇于突破，并没有满足于现状的成绩而裹足不前。比如在浙江农信系统排名靠前的乐清农商银行近十年来进行了“三次转型，五大转变”，提出农村商业银行“下半场”等不断突破自身的改革举措。桐庐农商银行实施大走访，董事长亲自到一线支行办公两年，与基层的同志共同打造党员大走访的工作机制，进一步夯实市场基础。这几年浙江农信推出很多行之有效的改革举措，比如社区银行改革，建立全省丰收驿站、分类考核、科技系统化建设等等，都在实践中取得了良好的效果。真正诠释了“改革永远在路上”。在与浙江农信的接触和聆听各项课程的过程中，我都强烈地感受到浙江农信的务实作风。没有虚话、套话，所有决策都紧紧围绕工作、围绕市场，对于工作的专注是在激烈竞争中胜出的最大保证。

    四是科学管理 正确的做事

    有了正确的方向，那如何正确的实施就是工作的关键。浙江农信各家农商银行普遍都有着完整、精细的管理体系，实施精细化管理并不断完善，使浙江农信各机构都具备了很强的执行力。比如德清农商银行在数字化转型过程中，打造的产品创新，上线与闭环管理体系，全面风管体系，员工成长体系等等。同时各个子系统又归入到统一的管理大平台，确保了决策的高效化和管理实效。浙江农信的党建与业务的融合也走在前列，使机构的政治使命和战略使命真正落到实处。比如桐庐农商银行打造的三层级党建联盟，不仅提升了党建实效，同时也夯实了客户基础。从这次培训的各家机构分析，他们所有的管理行为都紧紧围绕自身战略，有的放矢。       

这次培训的感悟很多，难一一叙清，还需要消化。但基本方法论和逻辑是相通的，一是坚定了自己的战略决心。从浙江农信这几年的健康、快速发展，印证了零售银行转型之路的正确性；二是必须要有改革的勇气。改革创新必然会付出成本，甚至可能会犯一些错误，但面对剧烈变化的市场坏境和竞争，必须拿出改革的勇气，自我革命、不断进化；三是立足本土，服务驱动。通过多场景服务体系的打造，重塑服务内涵。一方面坚持传统，保持与客户的情感联系。另一方面转变服务方式，打造服务生态平台，培养客户粘性，建立和客户的新型利益联系，从而确立自身的竞争护城河；四是科学管理，打造面向未来的人才体系。有效管理应该是有利于人才队伍建设的。通过管理，不仅要出效益、防风险，也要出人才。这也是修文农商银行目前最缺乏的短板，必须以更加夯实的作风，引入科学管理方法。唯有此，才能实现自身的质变。

结合这次浙江农信的学习成果，联系修文农商银行实际，将从以下多方面进行重塑。

  一是坚持重塑管理体制 充分发挥小法人经营决策优势

   紧紧围绕“零售银行”战略转型目标推动组织变革，优化组织架构，发挥小法人优势，采取“强总行”的条线化管理模式，赋予各条线管理自主权，由各条线负责本条线的人员录、考、用，制定统一的管理规范和业务标准，增强部门履职的能动性和自觉性；在条线化管理基础上采取“矩阵式”管理模式，通过成立临时工作组、研讨小组、定期召开联席会等方式，解决部门条线之间的信息不对称问题，打破部门壁垒，防止组织僵化。

 二是重塑服务模式 积极探索营销获客新方法

县域金融市场过去营销主要靠“价格”和“关系”，没有真正回归银行“服务”本质，深刻认识到必须从“服务”上建立自身的核心竞争力。必须转换理念，把服务作为核心竞争力，并且创新服务手段，积极探索社区银行服务模式，将线上、线下服务有机融合。有效落实服务规范，破除玻璃柜台的“冰冷感”，增加服务的“温热度”，同时强抓科技建设，增强客户服务体验感。

  三是重塑风险管理体系 促进业务健康发展

在发展过程中，始终要高度重视风险管控，把“风险”看成企业经营成本，通过多种措施将风险保持在合理、可控范围内。采取“切片式”管理方式，将获客、调查、审核、审批等工作进行细分切割，实现岗位制衡、审贷分离；在学习借鉴经典PIC小微信贷技术的基础上，通过自身客群数据积累不断优化完善客户评分卡模型，增强风险控制的针对性、有效性；通过系统开发建设实现风控的“物化”，让系统进行关键控制节点和要素的识别与判断，降低人为干预的随意性，提升风险可控性；充分发挥内审部门作用，让内审部门、风险部门参与业务部门制度讨论与设计，增强制度合规性、可操作性，为风险控制提供制度保障。

 四是重塑企业文化 努力构建企业管理新生态

“管理”不能解决所有问题，因此，在改革转型过程中强调机制建设的同时，更加注重文化的塑造，将企业文化建设作为机构改革发展的原动力。突出党建在文化建设中的引领作用，将党建融入文化，用党的信仰、方法来传导正向价值观，努力构建风清气正、单纯奋发、反庸俗、反平庸的健康导向文化；重新挖掘服务“三农”、服务“小微”的价值，树立企业愿景，着力打造“有温度的银行”；强调公平、正义，在选人用人机制、薪酬分配机制方面始终坚持以能力和业绩为导向，努力构建“以奋斗者为本”的管理文化；牢固树立“危机意识”时刻警醒自己，始终传导我们行走在成长路上，也游走在“破产”边缘的理念，将自己定位为“探路者”、“初学者”，努力构建“成长永远在路上”的创业者文化。

在未来一定时期内，修文农商银行依然处于转型的初创期、改革的探索期，特别在今年以来，受“新冠肺炎疫情”影响，各种不确定因素交织叠加，面临愈加惨烈的市场竞争。在下一步改革转型中，将继续围绕“零售银行战略”在“真、实、透”上下功夫，一是继续保持求真务实的工作作风，真抓实干，保持对市场的理性判断，确保业务的真实性；二是真心、真诚对待客户，在业务流、服务流中真正体现有温度的银行价值；三是加强竞争对手和客户需求研究，不断创新产品、服务，努力提升市场份额，真正做透市场。进一步增强定力、坚守定位、回归本源，不断总结积累经验，深化改革，积极探索，实现业务健康可持续发展。

话还有很多，思路还需要整理，但只要起而行之，知行合一，久久为功，相信贵州修文农商银行的突围必成功。