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修文农商行各项业务又快又好发展

近年来，贵州修文农商银行敢想，更敢于大胆改革创新，科学发展，各项业务又快又好发展，创造了本行前所未有的辉煌成绩。

一、改革创新 为又快又好发展奠定坚实基础

（一）重塑体制建设 充分发挥小法人优势

一是优化组织架构。该行自2016年转型之初就明确了“资产立行、零售银行”的战略目标，以资产端拉动为突破口，围绕“零售银行”战略转型目标推动组织变革，采取“强总行”的条线化管理模式，重新划分、定义各条线部门工作内容和职责边界，打破传统层级管理体系；二是以业务流、工作流为中心，细化岗位分工，明确工作职责，让专业的人做专业的事，实现人与岗位的匹配。以业务为导向，通过双聘大量增加前、中台人员，充实一线营销服务力量。三是创新考核模式。按照条线制定不同的考核方式，通过“强制分布”+“二次考核”的绩效考核模式，增强部门履职的能动性和自觉性。如：三农网格部“垂直化”条线管理，实行农贷客户经理等级制管理和薪酬体系改革，将网格管理员薪酬与等级挂钩，绩效与服务网格各项关键指标直接挂钩，将任务落实到人，考核分解到人，破解传统二次考核难题，有效调动农贷客户经理干事创业热情。

（二）夯实服务“三农”工作

一是优化服务质量。该行在推行“网格化”管理的基础上，制定网格化作战方案，开展“大营销”、“大走访”，通过主动送服务上门的方式变“坐商”为“行商”；在做好“五张名片”（农村信用工程、村村通、金融夜校、农民工金融服务中心、助农脱贫流动服务站）等工作的基础上，大力推行“普惠+家庭综合服务计划”，对县域孤寡老人、留守儿童开展送温暖活动。自2020年1月至2021年1月，累计走访农户等71700多次，累计慰问孤寡老人850多人次、留守儿童1740多人次；二是优化业务流程。该行成立专门团队，研发“信息采集系统”并已顺利切换到省联社信用工程数据系统，通过手机APP实现走访营销、建档评级、档案合同线上电子化等功能，目前已累计采集更新农户信息27600多户，采集更新面44.72%；三是优化工作机制。在条线化管理基础上采取“矩阵式”管理模式，对三农市场“一折通”、“职工工资代发”等跨部门协作业务，通过成立临时工作组、研讨小组、定期召开联席会等方式，解决部门条线之间的信息不对称问题，让三农金融服务更具有高效性和针对性。

经过两年多的改革，农户贷款户数较改革前上升9050多户，2020年新增3770多户；农户贷款覆盖面较改革前上升14.63个百分点，2020年上升6.10个百分点，农户贷款余额较改革前增加近9元，其中2020年增加5.70亿元；农户不良贷款户数较改革前下降580多户；不良贷款余额较改革前下降2480多万元，信贷资产质量不断提升。

（三）探索小微信贷模式 助力零售银行转型

一是重塑小微信贷体系。该行于2016年开始探索小微信贷的新模式，成立小微金融事业部，根据适应市场化需求的运作模式，按“前、中、后”台设置四个中心，分重点推进事业部营销服务、产品创新及队伍建设工作；二是重构展业产品和风控措施。在对小微客户心理需求、市场经营模式、风险管控等多维度进行深入探索和研究的基础上，研发“飞马贷”系列产品，按照审慎原则与专业机构开展业务合作，优化第三代信贷技术，借鉴学习信贷工厂模式，在业务运营上实行切片管理，在风险控制上引进数据分析引擎进行矢量分析，确保运营顺畅且资产质量有保障，“飞马贷”系列产品整体运营时效大幅提升，24小时以内放款时效由原来的20%左右提升至现在的80%左右，最快可实现3小时放款，T+3以内放款时效由原来的50%提升至85%；三是创新考核机制和竞争机制。建立有效的激励约束机制，形成以市场为导向的薪酬分配机制，充分体现“按劳取酬，多劳多得”的分配原则，同时，对员工行为和能力进行多维度考察，建立公平公正的选人用人机制，在队伍管理上，细化员工准入和退出条件，建立淘汰机制，实现员工“能进能出”；四是搭建人才培养和评价机制。坚持打造“创业者团队”的文化理念，秉持尊重奋斗者、尊重创业者的精神，制定了关注员工成长计划、关爱员工计划和关心员工计划，引导员工进行职业生涯规划，按条线建立三条晋升通道，提供管理和技术的晋升平台，让员工看到成长希望。

（四）创新服务，以更好地服务客户为中心

一是转变服务模式。通过提出“网点服务升级”“客户流量就是生命力”“全员服务”等核心理念，从机关到基层，形成“理念+机制+文化”的“1+1+1”服务转型升级模式，从“服务”上建立自身的核心竞争力，实现服务升级质变；二是创新服务体系。通过形成“部门统筹+营运经理（柜面主管）+柜员”的柜面业务管理服务体系及“六员一体”网格化管理体系，增加业务管理指导质效，充实一线营销力量；三是落实服务规范。破除玻璃柜台的“冰冷感”，增加服务的“温热度”，由各条线建立自身服务标准和规范。如：在三农条线建立“六禁六必”服务标准，在营运条线建立窗口服务、文明用语、迎客、送客等服务标准，在小微条线建立客户到店服务关怀等服务标准，在职能部门建立“金三条”服务标准。目前三农条线建立19项服务标准，营运条线建立45项服务标准，小微条线建立12项服务标准；四是增强服务体验。通过开发“农户信息采集系统”，配合“黔农云”APP实现农户小额信用贷款现场、线上评级授信，后台审核审批，现场放款，让广大农户足不出户就能获得贷款；五是创新服务手段。通过改“点”为“店”，打造线上商城、线下社区银行体验店，将线上、线下服务有机融合。以“懒人经济”模式吸引年轻客群，以儿童群体为切入点，打造儿童乐园，为县域儿童提供游玩、教育服务，通过“小手拉大手”方式，增强儿童背后家庭成员的渗透力，积极探索二级、三级店标准化体系建设，优化系统构架，提升客户体验感，完成农村金融服务向普惠金融服务的转变。截止2021年1月，已开设店面40家，覆盖了全县所有乡镇，为该行发展储蓄客户奠定了坚实的基础；六是打造服务改革。为提高客户体验感，该行成立了爱客中心，从服务方式、网点环境各方面进行店面服务改革。通过将原来各支行营业厅称谓改为“店”称谓，“大堂经理”改为“店服人员”，提升管理能效；招录形象气质佳的店服人员，提升对外服务形象；通过网点店面改造，颠覆传统的网点大厅布局，让客户进来办理业务就能感受到温馨的厅堂环境、专业文明快捷的服务。

（五）创新柜面业务新模式 有效防控操作风险

一是防控操作风险。该行始终把风险防控放在首位，尤其重视对柜面业务的规范管理。全力推行柜面业务标准化建设，根据岗位不同，梳理形成《标准化作业手册》，有效降低了业务的差错、拒授、回退和风险发生的潜在可能性。2020年以来，该行在营运管理部专门成立了风控项目组，抽调业务精干人员组成风险评控队伍，根据业务的频繁度、风险率和重要性等维度，对员工行为和业务操作实行双月检查和评价，形成了以“柜员自查、每周抽查、定向检查、飞行检查、稽核审查”等为主要手段的SCP风险防控体系；二是提升柜面质效。通过建立“Be the best”培训学院，优化员工岗前培训内容和方法，较好提升了柜面营运效能。近三年以来，柜员已通过从业考试60余人，全员反假币持证率已达95%。从监督指标上看，2020年该行柜员平均业务差错率为0.016%，较全年最高水平降低了0.34个百分点，单月最低仅0.06%，较改革前降低了4.3个百分点；三是降低营运成本。通过建立多劳多得、少劳少得的全绩效考核激励机制，在储金管理的辅助下，形成了高绩效的考核模式，员工的工作激情有效激发。

二、改革创新结硕果

（一）存款方面

截止2020年末，该行各项存款余额为132亿多元，较2015年末增加近100亿元，增速为299.46%。    

（二）贷款方面

截止2020年末，该行各项贷款余额为107亿多元，较2015年末增加78亿多元，增速为272.41%。

（三）经营指标及纳税情况

截止2020年末，该行各项收入14亿多元，较2015年末增加11亿多元。

2017年到2020年该行累计纳税3.30亿多元，累计向地方、向社会捐款近0.5亿元，这些捐款用于生态移民、饮水工程、助学、疫情防控、关爱留守儿童等等。

纳税和捐款均为县内各行业纳税、捐款中前几名。

   （四）业务收入、贷款不良比例、拨备覆盖率、资产利润率等都取得了前所未有的成绩，正继续朝着又快又好方向发展。

    （张皓宇 段纲 刘朝禹）