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我对人力资源管理的粗浅思考

贵州修文农商银行  张晶晶 段纲

本人认为，人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。学术中，将人力资源部分为六大板块，分别是：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。作为一个农村中小金融机构，我们该如何做好人力资源管理呢？浅谈如下。

合理配置，人事相宜。银行必须做好“三定”工作，合理的对目前职责与编制进行设置，确定清晰明了的职责，杜绝职责边界不清晰，多头负责，最终无人履职的情况。将合适的人放在适合他的岗位上，采取自主选岗、竞岗的方式，充分尊重员工自身意愿，结合其专业特长、工作能力、综合素质、性格特点等特性，匹配相应岗位。同时，建立岗位准入机制，让员工清晰明了的知道岗位要求、岗位考核特点及晋升情况，自身判断是否符合其条件，建立退出、晋升机制，实现人员的流动，确保组织活力。人尽其才，事得其人。人是有潜能的，如何能够利用、发挥好人的资源，实现组织的目标，是人力资源管理的核心工作。

公平、公正、科学有效的绩效考核，是人力资源管理的基石，没有绩效考核会导致大锅饭，有人工作时出工不出力，任何一个组织想要长远发展，都离不开绩效管理。我们首先要考虑清楚，绩效管理到底是什么，根本目标是什么，谁来承担责任、具体该如何操作等等问题。绩效管理也不仅仅是单纯的拟定制度、目标，进行下发后就束之高阁、置之不理，等到年终的时候来一个数据测算，这样的考核是不行的。绩效管理是一个系统的管理体系，要贯穿到管理中各个环节，通常可以分为四个闭环步骤：绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。绩效反馈给员工后，有利于帮助员工认识自己的缺点与优势，有利于推动制定绩效改进计划，如果一个绩效考核方案，80%的员工都是难达到目标，员工根本拿不到工资，那么组织就要进行认真的分析研判，到底是员工工作能力都不行，还是设定过高的绩效考核目标从而大多数员工都无法实现。也可以根据考核结果，对员工量身定做培训，从而提升其工作能力，达到考核结果。如果确定是员工能力不足，不能胜任工作，可以考虑将其调整工作岗位。反之，绩效考核的结果，也是对银行内部员工结构进行分析，如果表现较好的员工，也能为进一步提拔、任用或评先选优提供强有力的依据。

公平、公正、透明的绩效考核，能够很好的处理好员工的内部关系，建立良性竞争的氛围。现实工作中，员工都是非常聪明的人，会把自己的工作投入与所得与别人进行比较，这里的所得可以是物质上的薪酬，也可以是职务的提升，如果感受到公平，那么组织都有利；反之感受到不公平，则会消极怠工，从而导致整个队伍涣散。所以，绩效考核一定要秉承公平、公正、公开的原则，在考核政策和考核标准上透明，考核结果公开反馈给员工。尽管绩效考核管理有很多的方法，无论是KPI、BSC等等考核工具还是去研究优秀银行考核的做法，我们在实际运用过程中，考核是不可能做到完全的公平与公正。这个时候，我认为有一个重要的管理手段可以去参考，就是建立符合自身银行特质的企业文化。

企业文化是一种无形的力量，在制度和流程约束不到的地方，文化就是指点员工的行为和方向，行为又可以强化企业的价值观，从而增强企业文化。例如，我行建立以奋斗者为本的企业文化，只要员工是人才，为单位创造价值，就以员工为本，在绩效考核、职务晋升等管理中，都能看到企业文化的体现，员工可以看到，奋斗是可以获得一定回报的，这样的企业文化根植于心，员工也深信不疑，是一种精神力量，员工可以持续奋斗，创造更多的绩效，即使绩效无法做到十全十美的时候，这种精神力量，可以很好平衡工作中集体利益与个人利益的冲突。尤其是银行的核心人才，更要有对单位的使命感，支撑单位制定的战略实施成功，而不是一味考虑到个人的得失。当然，对于人才的管理，最大的吸引力绝对不仅仅是表面的薪资，而是背后成长和成功的机遇。当一个人凭着自己的努力做出高绩效，可以在未来获得成功的时候，同样也需要给人才一个施展抱负的晋升通道。

对于银行而言，如何识别核心人才，从而培养出核心干部？从我个人的理解来看，有几点基本的要素：奋斗激情、至诚守信、积极进取、信仰专业。市场竞争是激烈与变化的，我们的核心干部一定要有艰苦奋斗、孜孜不倦的敬业精神，立足于自身专业特长，发挥个人优势，积极进取带领团队做出优秀的成绩。银行要建立自己的人才队伍，无论是专业人才还是管理类干部，一定要形成梯队建设，形成自己的人才资源，才能够建成一个具有竞争力的优秀组织。