金融号

廿余年前，当宋卫平和创业团队为了公司的两个备选名称——“绿城”与“蓝城”投票时，7个人中有6个选择了“绿城”，只有宋卫平一人选择了“蓝城”。

两年前，宋卫平与曹舟南为新公司起了一个耐人寻味的名字：“蓝绿双城”。其中，蓝代表科技、智慧，绿代表品质、理想。

随着顾建明、余海涛等一批老绿城人的加入，这支以宋卫平、曹舟南为首的合伙创始人团队显然流淌着执着于品质的血液，也无怪乎外界认为蓝绿双城继承了宋氏绿城的精神衣钵。

这个拥有老派内核的新品牌，正在探索一条兼顾理想与现实，名为“共建互联”的新道路。而这正是蓝绿双城差异化竞争的新商业模式。

其进展也相当快速——在短短两年时间里，蓝绿双城已经落地63个项目，而在未来的2-3年则计划启动上市，俨然有愈做愈大之势。

从代建到共建

蓝绿双城的“共建”模式可以说一定程度上从“代建”演化而来，但又有别于“代建”。

2010年，绿城房产建设管理有限公司成为行业内首家开始展开代建项目的公司，4年后更名为蓝城，又2年后被拆分为两家公司，即新蓝城（杭州蓝城致信建设管理有限公司）及蓝城（蓝城房产建设管理集团有限公司）。

蓝城将业务模式分为三种，第一类，政府代建；第二类，商业代建；第三类，资本代建。其中成为营收主力的是商业代建，也就是通过帮助同行们建设项目以赚取收入。借此，代建在一年之内成为蓝城利润率最高的业务板块，毛利率高达60%；绿城代建项目的销售额也成为支撑其销售业绩的重要组成部分。

而在曹舟南看来，资本代建才是代建业务中的增量重点。不过，由于代建业务将风险集中到资方身上，催生出“做好做坏一个样，做快做慢也是一个样”的现象，令代建市场进入到红海阶段。

因此，蓝绿双城并没有选择难以增长、竞争激烈的代建市场，而是首次提出“共建”这一无人涉足的蓝海市场。

同时，共建模式的产生，同样离不开房地产行业的发展背景。

蓝绿双城研究后发现，中国房地产市场可划分为三个阶段：自90年代开始的20年是土地红利阶段，导致的结果是产品品质、服务品质粗糙，市场供不应求，产品短缺；2010年后近10年，房企盈利转为金融红利，其中的痛在于高周转带来的质量通病；如今，三条红线提出之后，房地产行业逐步进入管理红利时代，向精益化管理要效益。

在这个背景下，房地产行业未来的集中度还将进一步提高，寡头之外的中小房企将面临转型困难、生存空间被挤压的窘境，共建模式瞄准的就是这一部分市场。

对比共建与代建两者的运作模式，二者虽仅一字之差，模式却大相径庭。代建是通过品牌输出、管理输出形成纯粹的委托代理关系，而共建则在开发建设的基础上，涉及对项目的投资，与合作方共同承担投资风险——其重点在于“兜底”二字。

具体到蓝绿双城的操作模式，通过小股操盘进行售价对赌兜底，挖掘资本增量市场。这一定程度上解决了资本代建的投资回报难题，即因资方全权兜底导致资方、代建方形成掣肘，而代建方同时也是股东，实现利益捆绑。

同时，共建的业务种类也更为丰富。蓝绿双城拥有五种业务模式，分别是：资本共建、产业共建、供方共建、客户共建以及同行共建。

其中，资本共建是吸纳头部资方的资金，与愿意投资房地产行业的投资人共建；产业共建是以产业为导向，联合产业端不同行业的头部企业共建；供方共建指与房地产行业各品类供应方共建；客户共建是吸引客户成为投资人或合伙人进行共建；同行共建是与具有细分领域专长的头部企业共建。

资本共建与客户共建主要侧重在投资的流入；产业共建、同行共建更为偏向于细分领域的合作，更看重合作方的能力；供方共建则旨在通过保障供应方的利润与现金流，进而提高项目品质。

以轻为主 轻重并举

蓝绿双城的共建模式，核心是资源的整合，让专业的人做专业的事，各司其职赚取不同的利益。

于蓝绿双城而言，作为投资人以及操盘方，自然主要赚取的是投资收益、操盘费，以及在营销管理过程中产生的收益。与此同时，也将蓝绿双城与项目绑定，对经营结果负责。

结合房地产行业向精细化要收益的时代背景，共建对项目的品质提出了较高要求，也因此体现出了一定的运作优势——让产品定位、规划设计、成本管理、运营管理、物业管理等等各细分专业产生良性竞争，进而使得城市建筑的品质越来越高。

因此，蓝绿双城在主要的轻资产业务之外，也有一部分重资产业务，并于操盘建设的过程中保持了两种能力：一是链接与配置各种资源、解决产业链各环节痛点问题的能力，二是延续和强化蓝绿双城在开发端的核心竞争力。

其轻资产业务的核心，自然是“资本共建”这一投资业务。有别于传统房企依靠自身信用、高杠杆负债、高周转经营的投资模式，此种模式通过蓝绿双城链接项目端与资本端，为项目方、合作方提供金融解决方案，为资本方提供优质投资项目，并通过蓝绿双城的开发落地能力实现投资价值，形成“投、融、建、管、退、运营”的闭环。例如，蓝绿双城与平安不动产共建西双版纳桃源里文旅小镇项目，进一步扩大共建的区域和范围。

其重资产业务则分为两个方面。一是通过蓝绿双城的开发能力打造具有示范意义的标杆项目，比如其TOD+SOD开发模式的项目；二是以GP跟投或团队跟投的方式参与一小部分的基金份额或项目直投，即小股操盘的升级版。

而其产品，则通过围绕物理开发+数字开发的“双开发”模式，向市场提供包含品质高层、高端低密产品、大型综合社区、城市综合体、产业小镇、高端定制产品等六类业态产品。

目前，蓝绿双城形成开发服务、生活服务、城市服务三大板块，落地项目63个，下辖子分公司共计44家，已进入国内40个城市和地区；其土地储备与合作方式形成的各类土地储备建筑面积超过1000万方，可售货值超过1000亿，预计今年销售业绩约70亿元。

未来，蓝绿双城的短期目标是销售额破百亿、项目数量破百个，其更为长远的目标是实现三个战略目标的落地：第一，共建模式的全面落地；第二，以“双开发”、SOD、数字开发等蓝绿双城特色产品进行可视化呈现；第三，将已现雏形的开发服务板块、生活服务板块、城市服务板块全面落地，形成真正具有发展能力、生存能力的三驾马车构架体系。

当然，蓝绿双城也拥有涉猎资本市场的野心。在今年首批战投落地之后，蓝绿双城计划在2-3年内启动上市，包括股权架构优化、境内外架构设置在内的前期基础工作将逐步展开。