金融号

一项业务的衰落必然伴随着另一项业务的兴起，如贷款的收缩期，票据业务兴起，随着票据的整顿规范，债市成为焦点，然后是同业、资管业务的交替兴起。当前，受经济转型等因素影响，既有的优势业务被限制，我们这个服务于县域经济的小银行，当下的痛点在哪里，拐点又在何处？

痛点：传统网点被替代。

拐点：走特色之路。近几年农商行的优势被逐渐弱化，阵地被蚕食，客户在分流，除去其它金融机构的竞争，内部网点之间的竞争和消耗也很严重，物理网点的逐步转型是大势所趋，而同质化的物理网点在未来将被替代。因此，网点转型的风向和拐点在“特色”。这里的特色不是简单的“复制式、抄袭式、拿来式”的创新，而是精准特色的网点定位、服务定位和产品定位，找准自身行业特点和业务所长，别家银行可做的业务，我们不一定能做，同样文明能做的，别家银行也不一定能做，农商行是真正的小银行，必须错位竞争，走真正特色的路子。

痛点：传统业务被弱化。

拐点：靠零售破局。基础的传统业务，没有以客户为中心的新型业务做转型，会逐渐萎缩，所以目前金融机构的业务都在朝多元化方向发展。从存款类客户讲，以往“存哪都一样”的理念已转变，收益性、安全性、灵活性成为左右“放到哪”的首要条件。

从贷款类客户讲，以往“求着办贷，贷上就行”的理念也在改变，贷款成本、贷款期限、贷款效率等等都有了对比选择。从农商行讲，存贷款业务占比不断减少，利差不断收窄，而新型业务和创利渠道依然不成熟，未来路在何方？我们要想突破高成本困局，打造零售银行的渠道有两个：

一、做卓越的“交易银行”，打造优异的交易结算平台和客户体验，强化代理类产品的交叉销售，借此沉淀资金，降低成本，弥补萎缩的利差收益。

二、做卓越的“高收益信贷银行”，以优秀的零售信贷产品拉动和绑定客户，并在风险可控情况下，不断优化贷款结构，提升贷款收益，弥补资金成本高涨带来的盈利压力。

痛点：传统优势被蚕食。

拐点：融入互联网。目前，建行+阿里、中行+腾讯、农行+百度、工行+京东、交行+苏宁等国有银行联手互联网巨头，占据中国银行业半壁江山的五大行都有了互联网合作对象，说明互联网公司在金融行业的影响力正在扩大，也变相证明银行业传统优势被蚕食。由于互联网的存在，技术无边界化弱化了银行技术创新优势，业务无边界化蚕食着银行传统业务利润，竞争无边界化导致银行不仅需要面对同行同业竞争，而且需面对来自跨界的竞争对手，这些挑战与竞争将会弱化行业的整体优势。作为中小金融机构，我们也应有这个概念和危机感，而且要立即行动，马上就办。强调困难、坐视不管只能是死路一条，就是现在这个条件和环境，也要积极引进、注重依托、加强合作，尽快将互联网技术融入经营管理方方面面。

任何事物的转换和改变都是一个由“量变”到“质变”的过程，比如风险的集聚，一定是由小到大、由低到高、由点到面的过程，从几个客户、几笔贷款扩展到一个群体、产业和区域。比如整体氛围的好坏，一定是由个体辐射，再到整体、全局。所以把握住“量变”就能决定“质变”，掌控好个体也就把握了整体，而把握的前提是善于研究、及早发现、先手准备。

控风险的核心在于控制。风险的产生是有征兆的，无论是市场风险、操作风险，还是政策风险、个人道德风险。控风险的核心是控制，而控制的核心是遏制苗头性的东西，甚至是可能会是苗头性的东西。

几年前权威媒体就曾分析，未来银行几大风险类贷款就包括房地产贷款、产能过剩企业贷款。回头看，这样的预判已经证实，我们已经经历这个过程，痛定思痛，应着眼今后怎么办，对当前的存量贷款进行风险预判分类，对新增投放的方向一定要把准把好。

现在整体经济正在趋向好转，国家新一轮经济措施效果显现，具体到建筑建材、采掘业，商业消费等领域形势逐步向好，要抓住这个机会，把握行业变化，尤其是乡村振兴，有很好市场，针对性地在对产业链条上个体客户和企业精准营销，对以往的一些信贷风险进行有效消化。

转型的关键在于用人。业务转型、管理转型是关注的重点与焦点，但转型的核心还是需要人的转型。先说高管，高管是转型的关键，董事长在《党课》中讲：“为着领导，必须有遇见”。

高管意识能否到位，支持能否到位，直接关系到转型的成败和方向，在数字化和集约化发展之下，银行“轻型化”将是趋势和手段。未来银行业的客户获取、客户服务、业务处理、风险管控、内部管理，都将走向数字化管理，互联网是可利用的数字化技术，如果高管新生事物接受度低，内部的理念必定转化慢，就会出现下属指挥领导、下热上冷等若干不正常现象。

再说中层，中层这一级起着承上启下作用，这个群体不转型，高管的决策和意图灌输不下去、执行不下去，条线转型也就成为空谈。因此我们要积极创造机会让中层走出去，多接触新事物、新思想、新观念。

最后是员工，员工能否适应转型和阵痛，进而主动融入转型是关键，员工的自觉性在于对转型的认同与信心。这些都需要我们高管人员去引导。这就需要我们广大党员干部，尤其是领导干部要加强学习，带着问题学、深入实践学、学思践悟，学而懂、学而信、学而用，学而行。

防微杜渐，从小从早。从现象上看，这些年我们并没有发生案件，但并不代表没有风险案件的隐患。贷款上形成大面积不良，除了经济下行、市场判断决策失误在外，有没有人为的操作失误，存不存在道德风险？小病不医成大病，久病不医成顽疾。若看在情面，碍于面子，明知已“带病”，依然瞻前顾后、捂着掖着，责任追究不力，直到问题人员最终形成风险。在信贷管理上要做到“严刑峻法”，从个人讲，容忍会成为他加速“出事”的催化剂，如果早点动手、调整岗位，反而利于在萌芽状态遏制问题。从集体讲，经济损失以外是巨大的声誉影响，声誉危机是破坏性的。从管理者角度讲，出了风险一切都是伪业绩、零业绩、负业绩。

矛盾无处不在，无时不有，矛盾双方无不依据一定的条件向相反的方向转化，所以好的时候就往坏的方向转化，坏的时候也往好的方向转化，难到极处就是易，当然这个“易”不是放手不管，放任自流，而是方法、是手段，特别是解决问题的新方法、新手段。

当前我们业务发展中难点很多，困局很多，譬如：今年以来同业利率水平的持续下降、同业资金的收益较去年明显减少，富裕资金出路受阻，盈利空间有限，如何来解决我行今年总收入目标的完成、不良贷款率的稀释、贷款拨备的提取、呆账核销计划的实现、全行员工工资的发放和效益工资的计提，以及不良贷款的反弹和不生息资产的压力、坚决守住不发生系统性金融风险底线,这些问题都必须通过发展来解决，我们要有一个充满信心，健康向上的心态，这样才有利于解决问题，也有利于在解决问题中总结方法和经验。

从贷款“三难”中找出路。贷款投放难、清收难、结息难，客观上是经济下行、实体冲击等因素，深层次原因是粗放粗管的陋习和格局没有从根本上改变，经历过这些冲击和坎坷后，无论是高管层面还是客户经理层面都应该在阵痛中清醒。

从投放难上讲，有利于重构客户。贷款投放难的本质不是贷户出了问题，而是经济结构、市场结构、客户结构发生了改变。当贷款投放难到极处时，预示着经济调整进入尾声，客户结构基本趋于稳定，也预示着筛选优质客户、重构客户结构的最佳期到来。两年来我们坚守定位，不断加大金融服务创新。“做小做散”是防范风险根本之策。

同时，为了更好融入乡村振兴战略，我们通过大调研、大营销、大走访活动的持续深入，建立客户信息数据库，根据行业、产业分类，针对行业创新产品，在产业链条上外拓客户，为最终实现精准营销打牢基础。

从清非难上讲，有利于信贷转型。任何事物都是一把双刃剑，“清非难”也是如此，难到极处时能促使我们更好的反思过去几年的贷款投向、不良成因、信贷文化，更好的面对问题，剖析问题，解决问题，能够倒逼信贷结构调整，提升信贷管理水平，促进信贷文化转型，对今后的贷款投向把握、合规意识提升等各方面都有意义。比如我们厘清了各条线业务部门责任边界，提出了信贷管理的“六项原则”；提出了信贷投放“五个真实原则”，坚决杜绝人为因素形式的新不良，对信贷制度执行实行“零容忍”，会逐步形成健康的信贷文化。

从诉讼难上讲，有利于环境优化。不良贷款诉讼久、流程多、举证难、执行差、费用高，法律诉讼与执行异常艰难，正是这种难，我们在政府联动、司法联手、媒体联合、征信限制上做文章，近两年通过“总行牵头、政府发声、司法联动、媒体造势”的清非专项活动取得不错效果。为了争取法院对我们的了解、理解和支持，积极对接和法院党组形成“党建共建单位”，这种持续推进的活动效果在当下，意义在长远，对整体信用环境优化非常重要。我们应当以此为契机，采取更长远、更系统、更有助于农村信用环境优化和农商行发展的“农商行+的共建合作模式”。

从资金“三难”中抓转型。资金“三难”即是组织难，营运难，核算难。从组织难上讲，尽管目前农信机构各项存款增势很好，但靠员工去拉存款，依然是很原始的做法。这种方法看似见效快，却是营销的最低层次。这样的营销对客户的覆盖面、利用率、议价幅度都非常有限，迫切需要的是转变营销理念和方式。

要变方式，用“奖励”“便宜”“免费”作为吸引要素，在大营销、大走访中，根据各一级支行现有存款客户留存基本情况、资产状况、投资喜好等个人信息，通过收集数据，做到识别客户，精准化获客，按照“收益、安全、灵活”的原则设计结构性存款产品。

要降成本，我们要充分利用社区银行的平台，不应把自身定位局限在服务终端上，我们要充分利用社区银行的平台，打造一个联系商户与客户的金融服务圈子或平台，即商户根据贡献度加入银行搭建的高端圈子，银行客户帮助推销圈内商户的各类产品，同时获得圈内商户的相应返利，有效联结起了商户、客户和银行，在满足商户销产品找销路、客户买东西要实惠的基础上，帮助银行实现了营销降成本、拓客户、扩市场，实现互动式营销。

从营运难上讲，资金业务转型整体的方向是“看清大势，乘势转型；资产组合，优势互补；手段创新，扩宽流量；遏制风险，稳中求胜”。我们需要加强形势预判的敏锐性，加强风险防控的前瞻性，确保整体营运稳中有进，张弛有度。但是我们应该清醒认识到，在日渐严格的监管导向下，MPA落地执行，风险权重变化及同业资产内部结构调整下，让同业业务中资本套利空间逐步缩小，同业利率水平不断减低，市场风险不断加大，因此我们要努力寻找新的利润增长点，逐步提高中间收入的比重。

从核算难上讲，成本核算的目的是控制成本、提高盈利，是经营管理的核心之一。但从目前来看，我们大多还处在事后核算的阶段，资金使用上成本控制不好，存贷营销上定价模糊不清等现象普遍存在，这也导致我们在跟客户讨价还价，在与对手竞争营销等各方面始终被动。核算难的原因在于成本核算的体系不健全、成本核算的系统不支撑、成本核算的意识不到位等多方面，但关键还是意识不到位。所以要积极推进事前动态核算，健全核算体系，研发核算系统，细算账、算细账，加强部门、网点资源整合，针对组织资金、人力费用、业务收入等方面进行常态化、科学化、全面化的核算，实现科学有效的网点人员配置、营销费用设定和利率定价，不能走进存款越多越亏损的“经营怪圈”。

农信机构经历了那么多的市场洗礼和监管洗礼，面对当前经济形势、监管要求的变化，我们要扎扎实实做好管理，保持战略自制力，降低组织耗散成本，提升组织活力和敏感度，利用好国家对农村倾斜的政策，摸清农村经济结构的调整方向，利用乡村战略契机，寻找转型之道，走出经营困境。