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中国网地产讯  近些年来，企业纷纷转身，作出多元化的选择。在产业地产领域，迄今为止，也已有35家房企涉足了产业地产领域，为何很多企业甚至产业地产企业，也进入赛道升级的领域呢？在1月7日举办的第十一届地产中国论坛暨中国房地产红榜盛典上，亿达中国高级副总裁于大海认为这其中原因有三。

其一，整个市场规模隐隐约约看到了天花板，需要新的一些业务增量去带动企业新的发展，客观上，市场发展到一定层级之后的危机感。

其二，中国地产行业是非常特殊的行业，周期、调控现在几乎没有真正市场规律可言，很多时候受国家政策面的影响巨大，一旦出现宏观调控，企业特别是受到在现金流方面的影响特别巨大，也需要寻求一些和房地产调控周期错位的行业，包括能够对企业提供一些稳定现金流的新的业务，能够帮助企业维持和增长企业的规模和市值。

其三，大的时代背景，现在人民群众社会需求非常多元化，不仅仅限于过去传统的温饱意义，包括消费升级一些大的时代背景，也都促使房企具备一些先天自然的优势条件去参与到所谓美好生活大的产业当中去，从而又有了新的选择。

亿达中国高级副总裁 于大海

找到原因之后，接下来一步，是需要破局。对此，于大海认为：“在多元化过程中，这种选择的方向，大的原则认为应该寻找那些受政策干扰少、市场波动小、现金流相对稳定、和房地产调控周期适当错位的一些新的业务、新的赛道”。

很多企业纷纷探路，寻求多元化发展。但也有很多企业在焦虑，到底应该坚持原来的主业，还是更倾向于多元化的选择？

对此，于大海认为，多元化实施过程中，应该选择那些受政策干扰少、市场波动小、现金流相对稳定、和房地产调控周期适当错位的一些新的业务、新的赛道。

然而，在多元化实施过程中，企业还需要注意一些问题。于大海认为，第一方面是要避免企业有限的资源过于分散，本来是想东方不亮西方亮，结果最后造成东方西方都不亮。

第二方面，对人才和管理要相应跟上，但往往在现实中，很多企业在多元化之初需要有外行来招聘内行，无论对新业务这个团队多么相信、授权，但公司作为集团化管控，总是要有对于不同业务模块的管理，最后造成了外行去领导内行，这些也造成人才和管理上加剧了一些问题和弊端的出现。

第三方面，在产业选择上本身出现问题，这件事情有的时候不是战略性的、技术性的，不可否认这里也有一定的运气成分，在我们国家很多产业，去年还是国家大力倡导，积极引导，包括给予大量政策支持的一些产业，短短一年两年时间，就变成了一个严重产能过剩的行业，最后给企业带来了很大的损失。

第四方面，在新的赛道选择上要注意避免进入一些进入门槛较低，即很容易进去，但想退出却很难，这些新的赛道往往大家都能看到的商业机会，都会一涌而入，最后利润很微薄，市场竞争巨大，造成企业又进入了一个新的红海。

以下为于大海论坛环节发言实录：

于大海：非常感谢中国网地产能给我们这么多新老朋友创造这么一个机会，今天交流的主题是关于多元化，也是所有房企都面临的一个现实的市场选择。

企业为什么要作出多元化的选择？第一，尤其是在近些年这种趋势愈发明显。刚才在台下和蔡秘书长交流时，谈到亿达是做产业园区、产业地产的，现在中国头部的前40家房企已经有35家或多或少涉足了产业地产领域。作出这样的选择：

原因一、整个市场规模，大家隐隐约约看到了天花板，需要新的一些业务增量去带动企业新的发展，客观上，市场发展到一定层级之后的危机感。

原因二、中国地产行业是非常特殊的行业，周期、调控现在几乎没有真正市场规律可言，很多时候受国家政策面的影响巨大，一旦出现宏观调控，企业特别是受到在现金流方面的影响特别巨大，也需要寻求一些和房地产调控周期错位的行业，包括能够对企业提供一些稳定现金流的新的业务，能够帮助企业维持和增长企业的规模和市值。

原因三、大的时代背景，现在人民群众社会需求非常多元化，不仅仅限于过去传统的温饱意义，包括消费升级一些大的时代背景，也都促使房企具备一些先天自然的优势条件，去参与到所谓美好生活大的产业当中去，从而又有了新的选择。

在多元化过程中，这种选择的方向，大的原则认为应该寻找那些受政策干扰少、市场波动小、现金流相对稳定、和房地产调控周期适当错位的一些新的业务、新的赛道。

在实现路径上：一是很多企业财大气粗，完全可以通过收并购方式，直接把一些新的我们看好的项目、团队和业务并购过来，成为自己新的多元化业务。

二是当企业积累达到一定程度，包括在资金、品牌、资源、管控能力、人才等各方面，有能力、有可能去寻求和自我去投资运营一些新的多元化业务。

大家到底应该更多坚持原来的主业或自己相对专长的业务，还是应该更多倾向于多元化的选择？

回答这个问题时想举一个例子，今天在座的也有一些年轻人，对于有下一代的人来讲，大家面临共同的问题：

1、 希望自己孩子学习一定要好，这是前提条件。

2、希望孩子在各个方面都能够全面发展，得到培养、熏陶。如，高尔夫要在国际上最好能打出点小名次，钢琴要过十级。家长作出这样的选择和安排是对还是错？我认为这和学习自身是不矛盾的。

但往往有的孩子最后多方面去发展，做得很好，我们不可否认，运动和艺术、音乐对于人的综合发展、培养、锻炼意义是非常巨大的，但是也看到有很多孩子最后分散了精力，学习成绩没抓上来，包括自己的课外特长三天打鱼两天晒网，最后钢琴也废止，球杆也生锈了，所以企业专注在主业和多元发展上，我认为多元化的选择本身是没有错误的，只不过最后操作的结果是有成败和好坏之分的。

所以在多元化实施过程中，可能我们应该注意的一些问题：

第一方面，是要避免企业有限的资源过于分散，本来是想东方不亮西方亮，结果最后造成东方西方都不亮。

第二方面，是对人才和管理要相应跟上，但往往在现实中，很多企业在多元化之初需要有外行来招聘内行，无论对新业务这个团队多么相信、授权，但公司作为集团化管控，总是要有对于不同业务模块的管理，最后造成了外行去领导内行，这些也造成人才和管理上加剧了一些问题和弊端的出现。

第三方面，在产业选择上本身出现问题，这件事情有的时候不是战略性的、技术性的，不可否认这里也有一定的运气成分，在我们国家很多产业，去年还是国家大力倡导，积极引导，包括给予大量政策支持的一些产业，短短一年两年时间，就变成了一个严重产能过剩的行业，最后给企业带来了很大的损失。

第四方面，是在新的赛道选择上要注意避免进入一些进入门槛较低，即很容易进去，但想退出却很难，这些新的赛道往往大家都能看到的商业机会，都会一涌而入，最后利润很微薄，市戳竞争巨大，造成企业又进入了一个新的红海。

以上这几个问题，也是在多元化战略实施过程中，应该注意规避的一些问题。

从亿达自身角度来讲，我们始终认为企业的战略选择好比鞋子是否舒服还是要穿在自己脚上才知道。亿达从1984年创业至今，已经进入36个年头了，在22年前我们就选择做了重大的企业战略转型，即从传统的房地产开发商向专业的产业园区的开发商和运营商转变。

通过二十多年的发展，我们在20多个一线和二线的省会城市开发运营了40多个大型商务园区或产城融合的项目，产业面积超过1200多万方，在这样一个过程中，亿达的选择是坚持主业强关联性的多元化，也就是主业坚守的是产业园区的开发和运营，围绕这样一个主业方向，我们多元化大概分为两个层次：

一是传统和地产相关的，包括建筑、装修、园林、物业管理，不仅承担了企业内部部分业务，也对外在市场上承揽了很多业务，和很多优秀房企形成良好的战略合作，甚至在规模上并不亚于我们的主业。

二是和商业园区个性相关的多元化安排，如我们会自己投资运营一些IT科技类企业，如亿达信息，现在有5000多人，在国内多个一线、二线城市，包括在日本、新加坡都有分支机构，成为一个非常优秀的数字技术的运营专家。

三是在产业投资领域着力加大力气发展的策略，因为我们园区中有超过百余家世界五百强在内的，2000余家的世界标志性客户。没有比我们更了解这些企业，所以我们在产业投资的投前决策、投后管理各方面都具有一些先天优势。

四是智慧城市、智慧园区，亿达在深圳专门创办了科技公司，就是要综合运用现在大数据、互联网、云计算这些科技手段，结合亿达二十多年园区的发展理念，整合线上线下资源，去帮助政府提升产业活力，帮助园区提升运营管理，帮助入园企业实现快速发展，帮助企业人实现美好生活。

所以，我相信在企业达到一定规模之后，多元化是摆在我们面前不可回避的问题，我们通过对这样命题的深入研判，结合自己企业的实际情况，作出自己的选择，应该会对企业有更大的帮助。

谢谢！

（责任编辑：崔瑞婷）